Importance de l’innovation managériale

Dr. Khalid ALAMI

L’innovation est devenue un sujet courant ces dernières années, étant considérée comme un élément positif et un facteur essentiel de compétitivité. Elle constitue désormais l’un des principaux piliers de la croissance dans de nombreux pays qui ont intégré dans leurs programmes de développement des stratégies visant à renforcer les capacités d’innovation des entreprises, afin de diversifier la production et d’améliorer la qualité des produits, renforçant ainsi leur compétitivité.

L’innovation peut se manifester à plusieurs niveaux : productif, administratif ou personnel. En raison du rôle central de la gestion, l’innovation managériale constitue un niveau indispensable pour atteindre l’innovation au sein des entreprises et représente une base essentielle pour leur transformation en entreprises innovantes.

Dès lors, quelles sont les principales manifestations de l’importance de cette innovation managériale ?

1- Des entreprises sous la pression d’une hypercompétitivité

Dans le domaine de l’analyse stratégique, le modèle PESTEL est un outil permettant d’identifier les facteurs environnementaux susceptibles d’avoir un impact positif ou négatif, immédiat ou futur, ainsi que les opportunités et risques qui en découlent. Ces facteurs sont :
P : Politique
E : Économique
S : Social
T : Technologique
E : Écologique
L : Légal

Cependant, lorsqu’on interroge aujourd’hui les dirigeants d’entreprises sur les facteurs les plus menaçants pour le présent et l’avenir, la réponse la plus fréquente est : le facteur technologique. Pourtant, le Forum économique mondial avait déjà souligné en 2015 qu’il était nécessaire d’inclure d’autres dimensions :
– Le facteur environnemental, lié aux grandes crises écologiques ;
– Le facteur économique, avec l’augmentation des inégalités de revenus et du chômage massif ;
– Le facteur politique, avec l’aggravation des crises étatiques et gouvernementales.

Cette focalisation sur la technologie peut s’expliquer par les principes formulés dès les années 1950 à travers les lois de Moore et Metcalfe, qui prévoyaient qu’environ tous les deux ans, la capacité de stockage, la quantité de données, leur vitesse de diffusion ainsi que les capacités de traitement et d’analyse doubleraient.

Ainsi, aujourd’hui, un smartphone peut disposer d’une puissance de calcul comparable à celle utilisée par la NASA lors de la mission Apollo vers la Lune. Il est désormais possible d’analyser des quantités gigantesques de données et de travailler à partir de n’importe quel endroit et à tout moment.

D’autre part, ces règles indiquent également que dans l’univers numérique, chaque client acquis doit être considéré comme multiplié par deux, car il est connecté à un réseau d’autres personnes susceptibles de devenir elles aussi des clients.

L’arrivée à maturité de nouvelles technologies après 2013-2014 — telles que : – le cloud computing, l’impression 3D, l’automatisation, l’intelligence artificielle, la blockchain, l’Internet des objets, la réalité virtuelle, la réalité augmentée,… a profondément transformé la relation entre l’être humain et son environnement.

Cela a entraîné des changements radicaux :
– de nouveaux concurrents ;
– de nouveaux acteurs ;
– de nouveaux modèles commerciaux ;
– de nouvelles organisations industrielles (« Industrie 4.0 ») ;
– de nouveaux outils ;
– de nouvelles institutions ;
– de nouvelles pratiques managériales.

Au siècle dernier, les entreprises possédaient plusieurs avantages qui les protégeaient contre les nouveaux entrants : puissance financière, parts de marché et fidélité des clients. Aujourd’hui, ces barrières ne sont plus aussi solides. Une start-up peut désormais atteindre une puissance économique comparable à celle de grands groupes grâce à la rapidité d’accès à un grand nombre de clients.

Les entreprises sont donc aujourd’hui confrontées à une hypercompétitivité, face à des concurrents plus nombreux et plus rapides. Elles n’ont alors d’autre choix que d’innover, non seulement dans les produits et services, mais aussi dans leur mode de gestion. Sans innovation managériale, l’innovation des produits et services ne pourra atteindre le niveau de qualité attendu.

2- Un nouveau modèle d’entreprise

L’entreprise traditionnelle peut être définie comme une entité économique juridiquement indépendante qui produit ou fournit des biens et services en échange d’un prix.
Elle repose généralement sur les principes des théories classiques du management (Taylor, Fayol, Max Weber), notamment :
– L’unité de commandement ;
– Une coordination hiérarchique claire ;
– La centralisation des décisions ;
– Des mécanismes stricts de supervision ;
– Une définition précise des rôles et responsabilités ;
– La standardisation des processus ;
– La séparation entre planification et exécution.

Cependant, cette vision se heurte aujourd’hui à une réalité caractérisée par :
– un environnement dynamique ;
– un environnement incertain ;
– un environnement complexe ;
– un environnement mondialisé.
–
Ces transformations imposent une révision des modèles organisationnels traditionnels au profit d’un modèle fondé sur six dimensions :
– La dimension collective : valoriser les compétences et la responsabilité des employés ;
– La dimension connectée : favoriser les échanges internes et externes ;
– La dimension collaborative : privilégier la coopération plutôt que le contrôle ;
– La dimension créative : encourager l’apprentissage, l’initiative et l’expérimentation ;
– La dimension culturelle : promouvoir les valeurs, la diversité et la motivation ;
– La dimension communicationnelle : renforcer la circulation de l’information.

L’entreprise de demain apparaît ainsi comme un système ouvert, interconnecté et centré sur l’expérience client, privilégiant une logique de « Test and Learn » plutôt qu’une simple logique d’exécution.
Une nouvelle dynamique collective au sein de l’entreprise.

Les travaux de Serge Moscovici en psychologie sociale proposent une vision plus dynamique des relations au sein des groupes. Contrairement à la conception traditionnelle où la majorité impose ses pratiques, chaque membre peut être simultanément une source et une cible d’influence sociale.
Selon cette approche, une minorité peut être à l’origine de l’innovation en proposant de nouvelles façons de penser ou d’agir.
La réussite de cette approche nécessite notamment :
– la valorisation des différences ;
– l’ouverture et la compréhension mutuelle ;
– la mobilisation collective autour de problèmes communs ;
– l’encouragement à la participation spontanée ;
– l’équilibre entre coopération et hiérarchie ;
– la reconnaissance des limites personnelles ;
– le soutien aux initiatives ;
– la réduction de la domination culturelle ;
– la transformation des idées individuelles en projets collectifs.

3- Start-up et compétences douces (Soft Skills)

Aujourd’hui, de grandes entreprises industrielles américaines telles qu’Airbus, Procter & Gamble ou General Motors perdent progressivement leur attractivité au profit de start-up ayant connu une croissance rapide comme Facebook, Google, Apple ou Amazon.
Cette évolution est liée à un monde devenu plus complexe, plus rapide et plus imprévisible. La hiérarchie et la stabilité ne constituent plus forcément des avantages.
Les entreprises les plus adaptables sont généralement celles qui réduisent les niveaux hiérarchiques et poursuivent un objectif partagé par tous leurs employés.
Par ailleurs, l’évolution rapide du monde exige également des individus qu’ils développent de nouvelles compétences adaptées au XXIe siècle :
– des compétences techniques ;
– des compétences comportementales ;
– des compétences cognitives.

Parmi les compétences clés du XXIe siècle figurent :
– la créativité : capacité à trouver des solutions ;
– l’esprit critique : capacité à établir rapidement des liens et à réfléchir efficacement ;
– la collaboration ;
– la communication.

4- Des innovations managériales diverses

Quelques exemples internationaux :
– HCL Technologies (Inde) : création d’un système permettant aux employés de formuler des observations auxquelles les managers doivent répondre, améliorant ainsi les performances et le chiffre d’affaires.
– Morning Star : les employés participent directement à l’élaboration des budgets, qui se sont révélés plus efficaces que ceux établis uniquement par la direction.
– Zappos : après un mois d’embauche, l’entreprise demande aux nouveaux employés s’ils souhaitent rester ou partir, renforçant ainsi leur engagement.
– Fiat Brésil : les employés indiquent quotidiennement leur état d’esprit à l’aide d’indicateurs de couleur (vert, orange ou rouge), permettant aux responsables RH d’intervenir rapidement si nécessaire.

Ces exemples montrent que les pratiques d’innovation managériale sont variées et peuvent intervenir à différents niveaux.
Ils mettent également en évidence une différence importante entre : l’invention qui est une création d’une idée ou méthode totalement nouvelle ; et l’innovation qui est une utilisation améliorée d’une idée ou méthode existante.

Conclusion

L’innovation managériale peut être évaluée selon plusieurs critères :
– son utilité ;
– sa durabilité ;
– son succès au sein de l’entreprise ;
– sa capacité à créer de la valeur ajoutée ;
– son aptitude à répondre aux problèmes réels des personnes ;
– sa capacité à s’intégrer à la réalité existante.

L’innovation ne doit pas remplacer le passé, car celui-ci représente l’identité et les fondements. L’innovation doit plutôt permettre à l’entreprise de se redécouvrir tout en préservant son identité.